Beaucoup de dirigeants voient les RH comme une contrainte administrative, alors qu’elles sont en réalité le moteur de leur passage à l’échelle et de leur performance.
Inamori, célèbre dirigeant d’entreprise japonais qui avait réussi le redressement de Japan Airlines en moins de deux ans, expliquait que la performance était un objectif secondaire qui découlait du bien être des collaborateurs/trices…. Que l’on soit dans sa mouvance ou non, il est indéniable que les femmes et les hommes qui composent vos équipes sont au cœur de la performance collective. D’où l’importance de la fonction ressources humaines et de sa structuration.
Une gestion au fil de l’eau
Au début, le « système D » et l’informel fonctionnent très bien : on gère les Ressources Humaines au fil de l’eau, sans structure formalisée, portées par la proximité et la réactivité. On échange sur les process et les règles de vie autour d’un café ou en s’interpellant au sein d’un bureau partagé.
Un exemple concret ? Les départs en vacances. Le “on se prend un café demain matin pour faire le planning des vacances d’été” ne fonctionnera pas à vingt ou trente collaborateurs, c’est évident. Cet exemple simple qui parle à tous est le reflet de la nécessité de structurer les process RH au fur et à mesure de la croissance de l’entreprise. Le risque à ne pas le faire ? Fragiliser l’organisation : créer des zones de “vides” (chacun pense qu’un autre est responsable) ou de chevauchement de responsabilités.
On décide collectivement et simplement, sur un coin de table. Puis l’entreprise grandit.
Le « système D » finit par s’essouffler
De trois, cinq ou sept collaborateurs, vous passez progressivement à douze, quinze, vingt ou plus. Certains collaborateurs historiques quittent peut-être l’aventure et avec eux, l’historique et le motif derrière certaines décisions ou certains modes de fonctionnement.
Sur votre lancée et puisque “cela a toujours fonctionné comme cela”, vous continuez à transmettre les règles de vie de l’entreprise oralement, à chaque arrivée de collaborateur.
Pourtant, quelque chose a changé. Vous qui avez participé aux premières heures de l’entreprise avez recruté Paul et lui avez expliqué les règles de vie et les process de vos missions. Puis arrive Anaïs et là, c’est Paul qui lui explique les règles et les process. Vous voyez où nous voulons en venir ? Tel le jeu du “téléphone arabe”, peu à peu, les règles et les process se déforment, chacun ajoutant, parfois sans s’en rendre compte, sa touche personnelle, ce qui fait sens pour lui, son mode de fonctionnement.
Les obligations sociales évoluent
De même, en grandissant, vos obligations sociales changent. Ne pas poser d’audit de la situation, ne pas structurer, c’est potentiellement oublier des process, passer à côté d’une obligation sociale ou encore ne pas avoir de traces écrites d’échanges avec des collaborateurs qui un jour pourraient vous coûter cher en cas de contentieux, ne pas être à jour de vos obligations sociales et légales.
Une solution simple pour ne pas en arriver là : structurer vos ressources humaines dès les premières embauches, avec des outils et des process simples, efficaces, adaptés à votre culture, à votre organisation, à vos contraintes. Plutôt que de faire appel à un consultant RH en mode “pompier” une fois que la situation a dérapé, mieux vaut travailler main dans la main en mode “prévention”.
L’idée ici est de vous donner les clés pour anticiper ces seuils critiques et structurer vos ressources humaines à temps, sans perdre votre ADN.
Pourquoi la croissance de votre entreprise change vos besoins RH ?
À 5 ou 10 salariés, les décisions se prennent naturellement et l’information circule de manière fluide. Mais dès que le groupe se divise et franchit le cap des 25 à 40 collaborateurs, cette proximité s’estompe. Les échanges informels ne suffisent plus et des zones d’incompréhension en matière de communication apparaissent.
Sans organisation claire, cette transition fragilise l’entreprise à plusieurs niveaux :
Moins d’efficacité et une image floue auprès des clients
Si, au sein d’une équipe, tout le monde n’applique pas les mêmes process, l’absence d’un collaborateur complique la tâche de ceux qui prennent le relais. Il en va de même pour la lisibilité de l’activité auprès de vos clients et partenaires : si leurs interlocuteurs n’appliquent pas les mêmes méthodes, cela risque de brouiller l’image de votre entreprise.
Perte du sentiment d’appartenance
Définir des process qui font sens, c’est également asseoir un sentiment d’appartenance. Si chacun travaille « comme il l’entend », l’équipe ne fait plus corps autour de règles communes, ce qui peut altérer la plus-value et l’identité collective de la structure.
De nouvelles règles légales obligatoires
Au delà de cet enjeu organisationnel, il y a aussi une réalité légale. À partir de 11 salariés, puis de 50, les seuils d’effectifs entraînent des obligations légales bien précises. Dès 11 salariés (ETP) sur 12 mois consécutifs, l’organisation d’élections pour mettre en place un CSE devient obligatoire. La raison est simple : le CSE remplace désormais les anciens délégués du personnel, qui étaient déjà requis dès le 11ᵉ collaborateur.
Sécuriser et accélérer son développement
Il est donc indispensable de rapidement structurer votre fonction RH, qu’elle soit assurée en interne ou externalisée.
Pour franchir ces étapes sereinement, une formation RH sur-mesure peut permettre de maîtriser l’ensemble de vos obligations sociales dès la première embauche, tout en faisant monter en compétences un collaborateur pour faire évoluer votre organisation.
Selon vos besoins et le niveau de croissance de votre entreprise vous pouvez être accompagné ponctuellement dans la gestion de vos ressources humaines par un consultant RH sous la forme d’un abonnement RH “à la carte” ou choisir une DRH à temps partagé pour vous aider à structurer votre entreprise.
Quels signaux doivent vous alerter ?
Afin d’appréhender le point de bascule vers la nécessaire structuration des Ressources Humaines, il est intéressant de s’appuyer sur quelques signaux précis et facilement identifiables.
Le dirigeant devient un « goulot d’étranglement » :
Pris dans des missions ultra-opérationnelles, le dirigeant est surchargé : il finit par passer plus de temps à travailler dans l’entreprise que sur l’entreprise. Cette surcharge ne lui permet plus de s’occuper de la stratégie et réduit sa disponibilité pour ses collaborateurs.
La délégation devient alors essentielle qu’il s’agisse de la gestion RH, de comptabilité ou de l’administratif. Déléguée en interne ou externalisée, cette démarche ne signifie pas perdre le contrôle, mais s’entourer d’experts pour prendre de meilleures décisions et retrouver du temps stratégique.
Cette délégation commence par une réflexion essentielle :
- Recruter un(e) responsable RH dédié(e) ?
- Former un collaborateur déjà en poste (ex. assistant(e) généraliste ou comptable) ?
- Faire appel à un expert externe à temps partagé ?
La délégation vous permet de bénéficier de compétences clés tout en gardant le pouvoir décisionnel tout en libérant de l’espace pour piloter l’avenir de votre structure.
Une ambiance qui se dégrade : les anciens se sentent perdus, les nouveaux ne sont pas bien intégrés.
Les anciens collaborateurs se sentent perdus face à une organisation et à l’implication du gérant qui évolue et dans laquelle ils ne se reconnaissent pas totalement sans eux, tandis que les nouveaux arrivants peinent à trouver leurs repères faute d’un parcours d’intégration structuré. Ce décalage crée un climat d’incertitude qui, s’il n’est pas traité, se traduit rapidement par une baisse de motivation et d’engagement, voire par des départs qui fragilisent l’équipe et dégradent un peu plus l’ambiance.
Des recrutements qui traînent : difficultés à attirer les bons profils, car le process est flou ou trop long.
Sans processus RH clair, attirer les bons profils devient un parcours du combattant : annonces peu ciblées, délais de réponse trop longs, étapes de recrutement mal définies. Résultat : les meilleurs candidats se tournent vers des entreprises plus réactives, et les postes clés restent vacants plus longtemps que nécessaire. Structurer sa fonction RH en interne ou en externe permet justement de fluidifier ce processus et de gagner en attractivité.
Comment structurer ses ressources humaines sans rigidifier l’entreprise ?
L’enjeu de structurer ses ressources humaines n’est pas de tout figer dans des procédures rigides, mais de poser un cadre clair pour tous (direction et collaborateurs/trices) et sécurisé juridiquement, tout en conservant l’agilité nécessaire à la croissance. Trois leviers permettent d’y parvenir.
Clarifier les rôles
Rédiger et clarifier les process puis en déduire des fiches de poste simples mais précises permettent d’éviter les zones grises et les conflits d’attribution. Quand chacun sait précisément ce qui relève de sa responsabilité et ce qui n’en relève pas, les malentendus diminuent, les décisions se prennent plus vite. Le cadre doit surtout être compris et partagé par tous.
Automatiser et utiliser des outils pour les tâches répétitives
Les tâches administratives répétitives (paie, congés, onboarding, reporting, offboarding) gagnent à être outillées de logiciels dédiés (et parfois gratuits pour les petites structures). Cela libère du temps pour les RH sur ce qui a réellement de la valeur : l’accompagnement des équipes, le recrutement, la culture d’entreprise. Cela permet également de donner une visibilité à toutes les parties prenantes d’informations sociales essentielles et de sécuriser juridiquement ces dernières. Inutile de prendre des abonnements chers sur des logiciels complexes, il suffit de définir le besoin de l’entreprise à court et moyen terme et de choisir le “bon” logiciel, en adéquation avec ce besoin (et possiblement qui communique avec les logiciel de paie pour simplifier la remontée d’informations)
Anticiper et former les équipes avant qu’elles ne soient sous l’eau.
Former les équipes avant qu’elles ne soient sous l’eau, c’est transformer la fonction RH d’un rôle réactif à un rôle proactif. Identifier les besoins en compétences à venir permet d’éviter les tensions organisationnelles et de fluidifier la croissance. Cela passe notamment par un dialogue constant avec les équipes, avec des entretiens de parcours professionnels et des entretiens annuels d’évaluation bien préparés et compris des équipes et un plan de développement des compétences permettant de faire le lien entre les souhaits individuels et les besoins collectifs.
En combinant ces trois axes, on obtient une structure RH qui donne des repères en accompagnant le mouvement.
Pourquoi faire appel à un cabinet de conseil pour accompagner la croissance de votre entreprise ?
Face à ces enjeux, s’entourer d’un regard extérieur devient souvent la solution la plus efficace pour structurer sa fonction RH sans y consacrer un temps que le dirigeant n’a plus.
Chez Eskelys, nous accompagnons régulièrement des petites structures (entreprises, associations), y compris les entreprises de moins de 10 salariés. Nos consultants RH à Rennes, Brest et notre cabinet de conseil RH en Bretagne garantit la conformité légale de votre entreprise à chaque étape de sa croissance.