Croissance entreprise : votre structure RH est-elle prête ?
Beaucoup de dirigeants voient les RH comme une contrainte administrative, alors qu’elles sont en réalité le moteur de leur passage à l’échelle et de leur performance.
Inamori, célèbre dirigeant d’entreprise japonais qui avait réussi le redressement de Japan Airlines en moins de deux ans, expliquait que la performance était un objectif secondaire qui découlait du bien être des collaborateurs/trices…. Que l’on soit dans sa mouvance ou non, il est indéniable que les femmes et les hommes qui composent vos équipes sont au cœur de la performance collective. D’où l’importance de la fonction ressources humaines et de sa structuration.
Une gestion au fil de l’eau
Au début, le « système D » et l’informel fonctionnent très bien : on gère les Ressources Humaines au fil de l’eau, sans structure formalisée, portées par la proximité et la réactivité. On échange sur les process et les règles de vie autour d’un café ou en s’interpellant au sein d’un bureau partagé.
Un exemple concret ? Les départs en vacances. Le “on se prend un café demain matin pour faire le planning des vacances d’été” ne fonctionnera pas à vingt ou trente collaborateurs, c’est évident. Cet exemple simple qui parle à tous est le reflet de la nécessité de structurer les process RH au fur et à mesure de la croissance de l’entreprise. Le risque à ne pas le faire ? Fragiliser l’organisation : créer des zones de “vides” (chacun pense qu’un autre est responsable) ou de chevauchement de responsabilités.
On décide collectivement et simplement, sur un coin de table. Puis l’entreprise grandit.
Le « système D » finit par s’ésouffler
De trois, cinq ou sept collaborateurs, vous passez progressivement à douze, quinze, vingt ou plus. Certains collaborateurs historiques quittent peut-être l’aventure et avec eux, l’historique et le motif derrière certaines décisions ou certains modes de fonctionnement.
Sur votre lancée et puisque “cela a toujours fonctionné comme cela”, vous continuez à transmettre les règles de vie de l’entreprise oralement, à chaque arrivée de collaborateur.
Pourtant, quelque chose a changé. Vous qui avez participé aux premières heures de l’entreprise avez recruté Paul et lui avez expliqué les règles de vie et les process de vos missions. Puis arrive Anaïs et là, c’est Paul qui lui explique les règles et les process. Vous voyez où nous voulons en venir ? Tel le jeu du “téléphone arabe”, peu à peu, les règles et les process se déforment, chacun ajoutant, parfois sans s’en rendre compte, sa touche personnelle, ce qui fait sens pour lui, son mode de fonctionnement.
Les obligations sociales évoluent
De même, en grandissant, vos obligations sociales changent. Ne pas poser d’audit de la situation, ne pas structurer, c’est potentiellement oublier des process, passer à côté d’une obligation sociale ou encore ne pas avoir de traces écrites d’échanges avec des collaborateurs qui un jour pourraient vous coûter cher en cas de contentieux, ne pas être à jour de vos obligations sociales et légales.
Une solution simple pour ne pas en arriver là : structurer vos ressources humaines dès les premières embauches, avec des outils et des process simples, efficaces, adaptés à votre culture, à votre organisation, à vos contraintes. Plutôt que de faire appel à un consultant RH en mode “pompier” une fois que la situation a dérapé, mieux vaut travailler main dans la main en mode “prévention”.
L’idée ici est de vous donner les clés pour anticiper ces seuils critiques et structurer vos ressources humaines à temps, sans perdre votre ADN.
Pourquoi la croissance de votre entreprise change vos besoins RH ?
À 5 ou 10 salariés, les décisions se prennent naturellement, l’information circule généralement de manière relativement fluide et chacun peut facilement savoir ce qui se passe dans l’entreprise. Mais à 25 ou 40 salariés, dès lors que le groupe se divise, par bureau, par étage ou par équipe, cette proximité s’estompe. Les échanges informels ne suffisent plus à garantir la cohésion, et des zones d’incompréhension en matière de communication commencent à apparaître : qui a été informé de quoi, qui applique quelle règle, qui suit quelle procédure ?
Cela touche à la fois à l’efficacité des équipes. Si, au sein d’une équipe, tout le monde n’applique pas les mêmes process, l’absence de l’un complique la tâche des collaborateurs/trices qui prennent le relais et doivent se réapproprier le dossier. Il en va de même pour la lisibilité de l’activité pour les clients et partenaires. Si leurs interlocuteurs chez vous n’appliquent pas les mêmes process, cela risque de brouiller l’image de votre entreprise.
Définir des process qui font sens, c’est également asseoir un sentiment d’appartenance. “Chez Martin, notre plus-value c’est notre manière d’aborder les dossiers clients, notre côté disruptif dans les propositions, notre créativité, etc”. Si chacun travaille “comme il l’entend”, l’équipe ne fait plus corps autour de process et de règles communes.
Enfin, au-delà de cet enjeu organisationnel, il y a aussi une réalité légale : la croissance de l’effectif déclenche mécaniquement de nouvelles obligations légales. À partir de 11 salariés, puis de 50, les seuils d’effectifs entraînent des obligations légales bien précises. Savez-vous que les élections d’un CSE sont obligatoires à partir de 11 salariés “équivalents temps plein” sur une durée de douze mois consécutifs ? En effet, lors de la réforme du comité d’entreprise en Comité social et économique, celui-ci a repris l’ensemble des missions des délégués du personnel qui étaient élus dans les entreprises de 11 à 49 collaborateurs et du Comité d’entreprise des entreprises de plus de 50 salariés. D’où une élection obligatoire dès le 11e collaborateur/trice !
Chez Eskelys, nous proposons ainsi des formations pour appréhender ces obligations sociales dès la première embauche et de multiples autres formations vous permettant de faire monter en compétence un(e) collaborateur/trice.
Il est donc indispensable de rapidement structurer une fonction RH, qu’elle soit assurée partiellement ou totalement en interne ou externalisée, capable de s’adapter et d’évoluer en fonction de l’effectif réel de l’entreprise. Chez Eskelys, nous vous proposons différents niveaux de conseil RH, le conseil RH ponctuel, l’abonnement RH “à la carte”, ou encore la DRH à temps partagé pour nous adapter au plus près de vos besoins.
Quels signaux doivent vous alerter ?
Afin d’appréhender le point de bascule vers la nécessaire structuration des Ressources Humaines, il est intéressant de s’appuyer sur quelques signaux précis et facilement identifiables.
Le dirigeant devient un « goulot d’étranglement » :
Pris dans des missions ultra opérationnelles, le dirigeant est surchargé et subit un “goulot d’étranglement” qui ne lui permet plus de s’occuper de la stratégie. La gestion de l’entreprise commence à freiner sa propre croissance et le dirigeant passe plus de temps à travailler dans l’entreprise que sur l’entreprise.
Cette surcharge a aussi un effet direct sur les équipes avec une éventuelle difficulté pour le dirigeant d’être “partout” et donc disponible pour les collaborateurs/trices. C’est précisément là que la délégation prend tout son sens, pas uniquement en RH, mais plus largement sur les missions périphériques comme la comptabilité ou l’administratif, qui peuvent tout aussi bien être internalisées avec un profil dédié qu’externalisées auprès d’un prestataire expert capable d’éclairer les situations et de faciliter la prise de décision. En effet, cette délégation ne veut en aucun cas dire se défaire de la possiblité de décider. Il s’agit au contraire de retrouver de l’espace de réflexion et de décision en ayant à ses côtés une personne ressource, capable de faire et de conseiller.
Cette délégation commence par une réflexion essentielle : comment se faire aider au sujet des ressources humaines ? Recruter un(e) responsable RH ? Former une personne du services supports qui assure aujourd’hui un assistanat généraliste voire la comptabilité ? Se faire accompagner par un expert externe à temps partagé ? Ce choix permet au dirigeant de s’entourer de talents spécialisés sur des sujets qu’il ne maîtrise pas lui-même, tout en conservant le pouvoir décisionnel et en gagnant du temps pour se recentrer sur les décisions stratégiques.
Une ambiance qui se dégrade : les anciens se sentent perdus, les nouveaux ne sont pas bien intégrés.
Les anciens collaborateurs se sentent perdus face à une organisation et à l’implication du gérant qui évolue et dans laquelle ils ne se reconnaissent pas totalement sans eux, tandis que les nouveaux arrivants peinent à trouver leurs repères faute d’un parcours d’intégration structuré. Ce décalage crée un climat d’incertitude qui, s’il n’est pas traité, se traduit rapidement par une baisse de motivation et d’engagement, — voire par des départs qui fragilisent l’équipe et dégradent un peu plus l’ambiance.
Des recrutements qui traînent : difficultés à attirer les bons profils, car le process est flou ou trop long.
Sans processus RH clair, attirer les bons profils devient un parcours du combattant : annonces peu ciblées, délais de réponse trop longs, étapes de recrutement mal définies. Résultat : les meilleurs candidats se tournent vers des entreprises plus réactives, et les postes clés restent vacants plus longtemps que nécessaire. Structurer sa fonction RH, — en interne ou en externe — permet justement de fluidifier ce processus et de gagner en attractivité.
Comment structurer ses ressources humaines sans rigidifier l’entreprise ?
L’enjeu de structurer ses ressources humaines n’est pas de tout figer dans des procédures rigides, mais de poser un cadre clair pour tous (direction et collaborateurs/trices) et sécurisé juridiquement, tout en conservant l’agilité nécessaire à la croissance. Trois leviers permettent d’y parvenir.
Clarifier les rôles
Rédiger et clarifier les process puis en déduire des fiches de poste simples mais précises permettent d’éviter les zones grises et les conflits d’attribution. Quand chacun sait précisément ce qui relève de sa responsabilité et ce qui n’en relève pas, les malentendus diminuent, les décisions se prennent plus vite. Le cadre doit surtout être compris et partagé par tous.
Automatiser : utiliser des outils pour les tâches administratives répétitives.
Les tâches administratives répétitives (paie, congés, onboarding, reporting, offboarding) gagnent à être outillées de logiciels dédiés (et parfois gratuits pour les petites structures). Cela libère du temps pour les RH sur ce qui a réellement de la valeur : l’accompagnement des équipes, le recrutement, la culture d’entreprise. Cela permet également de donner une visibilité à toutes les parties prenantes d’informations sociales essentielles et de sécuriser juridiquement ces dernières. Inutile de prendre des abonnements chers sur des logiciels complexes, il suffit de définir le besoin de l’entreprise à court et moyen terme et de choisir le “bon” logiciel, en adéquation avec ce besoin (et possiblement qui communique avec les logiciel de paie pour simplifier la remontée d’informations)
Anticiper : former les équipes avant qu’elles ne soient sous l’eau.
Former les équipes avant qu’elles ne soient sous l’eau, c’est transformer la fonction RH d’un rôle réactif à un rôle proactif. Identifier les besoins en compétences à venir permet d’éviter les tensions organisationnelles et de fluidifier la croissance. Cela passe notamment par un dialogue constant avec les équipes, avec des entretiens de parcours professionnels et des entretiens annuels d’évaluation bien préparés et compris des équipes et un plan de développement des compétences permettant de faire le lien entre les souhaits individuels et les besoins collectifs.
En combinant ces trois axes, on obtient une structure RH qui donne des repères en accompagnant le mouvement.
Pourquoi faire appel à un cabinet de conseil pour accompagner la croissance de votre entreprise ?
Face à ces enjeux, s’entourer d’un regard extérieur devient souvent la solution la plus efficace pour structurer sa fonction RH sans y consacrer un temps que le dirigeant n’a plus.
Audit et diagnostic : faire un état des lieux objectif de l’organisation actuelle.
Un(e) consultant(e) en Ressources Humaines pose un regard neuf et expert sur votre entreprise et interroge des points qui, pour vous, semblaient jusque-là évidents. Contrairement à un nouveau collaborateur qui pourrait, au mieux, formuler un rapport d’étonnement après quelques semaines, le consultant RH apporte d’emblée un regard objectif et expérimenté sur votre organisation. Ce diagnostic permet d’identifier rapidement les dysfonctionnements, les zones de flou et les leviers d’amélioration, — et donc de gagner en efficacité et en productivité, dès les premières semaines d’intervention.
Sécurisation : garantir la conformité légale lors du franchissement des seuils d’effectifs.
Le franchissement d’un seuil d’effectif (11, 50 salariés…) déclenche des obligations légales précises, que beaucoup de dirigeants découvrent une fois la sanction ou le contentieux déjà là. Un cabinet de conseil garantit la conformité légale de votre entreprise à chaque étape de sa croissance.
Chez Eskelys, nous accompagnons régulièrement des petites structures (entreprises, associations), y compris les entreprises de moins de 10 salariés. Ils n’ont pas besoin de DRH me direz-vous et vous aurez raison ! Nous intervenons en mode “audit et professionnalisation de la fonction RH”, faisons grandir la personne en charge de l’administratif RH et le gérant et poursuivons notre appui en mode “abonnement RH à la carte” en soutien RH souple et adapté à cette taille d’entreprise.